Wichtig ist, dass das eingesetzte Tool die dahinterliegenden Service-Kosten und Preise so aufbereitet und dargestellt werden, dass sie auch von IT-fremden Managern interpretiert werden können. Damit übernimmt das ITFM eine zentrale Controlling-Aufgabe und automatisiert Auswertungen zur Entscheidungsunterstützung.
Sobald Stakeholder das Business verstehen und welche Teile eines Services Kostentreiber sind, greifen intrinsische Optimierungsprozesse. Das IT-Management kann mit dem Business die Services sowohl unter Kosten- als auch Leistungsaspekten kooperativ optimieren, ohne die Hoheit über strategische Technologieentscheidungen aus der Hand zu geben.
Ziel dieses Prozesses ist ein Service-Portfolio, das sowohl die aktuell angebotenen Leistungen als auch die darin enthaltenen Leistungspotenziale aufzeigt. Diese Unterscheidung ist unter Kostenaspekten von zentraler Bedeutung. Nicht alle Kosten einer IT-Organisation laufen direkt in die bereitgestellten Services, sondern gehen in Beschaffung, Verwaltung und Wartung von Kerngeschäftsanwendungen oder sind einfach nicht zurechenbar. Gleichzeitig bleiben Kapazitätspotenziale übrig, die vorgehalten, aber vom Business nicht genutzt werden. Ein Serviceportfolio bildet diese Aspekte ab und trägt darüber hinaus zum IT-Risiko-Management bei, welches wiederum im Interesse des Business steht.
So verhindern CIOs, fortwährend ohnmächtig mit Entscheidungen des CEOs oder CFOs konfrontiert zu werden. Dieser Prozess ist wenig elegant, da IT-Budgets im Sinne des CIOs sein sollten.
IT Financial Software ermöglicht folglich die Beurteilung der IT-Ausgaben: Kosten werden in verständlicher und deshalb greifbarer Art und Weise und mit Leistungen verknüpft. Dadurch wird Businessvertretern verdeutlicht, dass Technologien benötigt werden und die IT einen Wertbeitrag zum Business liefert. Damit wird die IT nicht nur Business-Partner, sondern auch Mitgestalter. Durch IT Financial Management wird der CIO wird vom Technologiemanager zum Wirtschaftslenker.