Artikel: Was ist IT Financial Management?

Mit IT Financial Management vom Technologiemanager zum Wirtschaftslenker

Lesedauer: 15 Minuten | 1422 Wörter | Autor: Marco Wehler

IT-Leiter kennen es: Ihr Unternehmen spricht zyklisch davon, Kosten optimieren zu müssen. Spätestens beim zweiten Mal wissen Sie, dass Kostenoptimierung ein Euphemismus für Kostensenkung ist. Einsparungen mögen in wirtschaftlich schwierigen Zeiten vordergründig Sinn ergeben. Allerdings: Von Ihnen lediglich Kosteneinsparung zu erwarten, ist anachronistisch. Wer so handelt, sieht die IT als puren Kostenfaktor – und vergibt Chancen. Erfolgreiche Unternehmen verstehen: Das Zeitalter der IT-Manufaktur endet – das des IT-Dienstleisters mit wirtschaftlicher Verantwortung beginnt.

Diese Verantwortung ist komplex. Im Zuge der Digitalisierung stellt die IT immer mehr Services immer schneller bereit. Damit verändern sich auch die Anforderungen an die innerbetriebliche Leistungserstellung. Und die wird stetig unübersichtlicher: Technologien wie Cloud Solutions oder SaaS können extern bezogen hilfreich sein. Eine Frage aber bleibt: Wieviel IT erbringt das Unternehmen zukünftig selbst?

Erfolgreiche Unternehmen setzen auf:

  • Wert-Analysen bei Initial-Investitionen
  • Überprüfung von laufenden Kosten
  • Produktivitätssteigerung und Reinvestition

Diese Aktionen sorgen für eine Kultur, über reine Einsparungen hinauszudenken. Leistung und Wert stehen an erster Stelle ihres Managements. Budgets sind nicht per se Kosten, sondern in erster Linie Ressourcen, um Ziele zu erreichen. Jeder Euro Budget muss sich beweisen und steht in Konkurrenz zueinander. Kosten zu kürzen ist dabei der einfache, doch oftmals nicht der erfolgreiche Weg. Für den erfolgreichen Weg und die Frage, wie Budgets optimal verwendet werden, setzen sie auf »IT Financial Management« (ITFM) (Gartner) bzw. »Technology Business Management« (TBM) (Forrester).
 

Vier Gründe für IT Financial Management

Was ist IT Financial Management?

ITFM und TBM: Beide Bezeichnungen meinen dasselbe: Sich der erprobten Financial Management-Instrumente des CFO und des Controllings zu bedienen – allerdings übertragen auf die spezifischen Anforderungen der IT. Zu den Prozess-Zielen gehören die Betrachtung der IT-Organisation und der IT-Leistungen aus finanzieller Perspektive und Bereitstellung von Entscheidungsgrundlagen. So kann die IT selbst Budgets planen und sie auch überwachen.

Wie wird der CIO zum IT Financial Manager?

Die Nutzung von ITFM verändert damit vor allem die Rolle des Chief Information Officers (CIO). Bislang war der CIO vornehmlich Technologiemanager und Übersetzer für den Vorstand. Der Chief Financial Officer (CFO) und das IT-Controlling überwachten ihn in puncto Wirtschaftlichkeit und unterstützten ihn bei Investitionsentscheidungen. 2021 genügt es nicht mehr, sich als CIO auf die Frage der richtigen, zukunftssicheren Technologie zurückzuziehen. Hier ist IT Financial Management gefragt. ITFM transformiert den CIO vom reinen Technologiemanager in einen Wirtschaftslenker.

Um zum Wirtschaftslenker zu werden, muss der CIO folgende Punkte beherrschen:

  1. Investitionen und strategische Planung – dem Top-Management auf Augenhöhe begegnen
  2. Asset-Management – technische und kaufmännische IT-Betrachtung kombinieren
  3. Kosten- und Leistungsoptimierung durch Benchmarking – zum ITFM-Dolmetscher werden
  4. Service-Katalog, -Kosten und -Preise für das Business bestimmen

Vier Gründe für IT Financial Management

Grund 1: Investitionen und strategische Planung – dem Top-Management auf Augenhöhe begegnen

Für die strategische Planung sind Investitionen von Bedeutung. Einfache Fragen bedingen komplexe Überlegungen: Welche neuen Anforderungen aus dem Business werden an die IT gestellt? Gibt es neue Technologien am Markt die eine Option sind? Welche Ressourcen werden zur Verfügung stehen? Welche Verpflichtungen und Verbindlichkeiten bestehen aus Verträgen? OPEX– als auch CAPEX–Informationen werden verständlich aufbereitet. Daraus wird auf Anhieb deutlich, welche Investitionen den Geschäftsbetrieb und Geschäftsveränderungen getätigt wurden. So können typische Zielwerte des Top-Managements abgeglichen und gesteuert werden.

Das bringen IT Financial Management-Tools

So ergeben sich zwei Planungsbereiche für die Strategie:

Die Höhe der notwendigen aktuellen Investitionsmittel im Planungszeitraum für die Sicherstellung des Geschäftsbetriebs. Und: Die Höhe zukünftiger Investitionsmittel für die Erweiterung der Umgebung, technologische Transformation oder der Einführung neuer Business Services. Dabei ist die Unterscheidung zwischen laufenden Verpflichtungen oder CAPEX-Investitionen für die Finanzierung von besonderer Bedeutung. Auf dieser Basis wird das IT-Finanzmodell des Unternehmens entwickelt. Die Ergebnisse müssen für die Entscheider in der Geschäftsführung, dem Vorstand und der Finanzabteilung transparent, eindeutig und nachvollziehbar sein. Transparenz schafft Akzeptanz. Das Top-Management sieht: Die IT–Organisation setzt die Mittel verantwortungsbewusst für die Unternehmensziele ein.

Typische Ergebnisse sind eine Verlagerung der Investition von Geschäftsbetrieb auf Geschäftsveränderung. Damit wird das IT-Management in die Lage versetzt – auch im Hinblick auf längerfristig angelegte Missionen – ihren Beitrag zu leisten.

Grund 2: Asset-Management – technische und kaufmännische IT-Betrachtung kombinieren

Assets sind der Dreh- und Angelpunkt einer technischen und kaufmännischen IT-Betrachtung. Kaufmännisch wird hieran ersichtlich wie das Unternehmen auf IT-Seite budgetär aufgestellt ist. Wie viel Kapital ist gebunden? Welche Verpflichtungen bestehen aus Dauerschuldverhältnissen? Technisch wird deutlich, welche Technologieträger im Einsatz sind, wo diese stehen und wie die Assets zusammenhängen. So lassen sich Investitionen für IT-Planung und die Zukunftssicherheit der IT priorisieren. Zudem ist gutes Asset-Management durch den CIO ein zentraler Kompetenzfaktor in Budgetverhandlungen mit dem CFO. Präsentiert der CIO hingegen kein gutes Asset-Management, wird der CIO immer der vom CFO Getriebene bleiben. ITFM ermöglicht kaufmännische Informationen aus neuen Assets unterjährig zu erfassen. Auslaufende Assets können aus der Budgetplanung zeitpunktgerecht entfernt werden. So gelingt es, Informationen darüber bereitzustellen, wann sich Veränderungen auf die Budgets auswirken werden.

Wie wird der CIO zum IT Financial Manager?

Komplexes Asset-Management aus ITSM-Tools oder mit veralteten Excel-Tapeten oder Zahlen aus ERP-Drittsystemen zu beziehen, birgt Gefahren. Beide Welten sind nicht dafür da, vereint zu werden. Wenn der CIO nicht in der Lage sind, dem CFO binnen weniger Minuten eine Analyse der verschiedenen Asset-Klassen in Relation zu den getätigten Gesamtausgaben zu präsentieren, sollte der CIO über Veränderungen nachdenken. Denn hier sind sie investiert.

Grund 3: Kosten- und Leistungsoptimierung durch Benchmarking – zum ITFM-Dolmetscher werden

IT Financial Management ermöglicht nicht nur, Kosten- und Leistungsoptimierung der IT zu verbessern, sondern auch Benchmarking zu betreiben. Zur Optimierung der Kosten- und Leistungen ist es erforderlich, die Bereiche zu ordnen: nach Plattformen, Systemen und Software.

Zur Kostenoptimierung wird eine Service-Übersicht abgebildet. Darin sind die Business Services des Services-Katalogs enthalten als auch die darin jeweils kumulierten Sub-Services, wie Infrastruktur-Services oder Lizenzen. Durch diese beiden Ordnungen werden die IT-Ausgaben vergleichbar und für die Leistungsempfänger verständlicher.

Kosten- und Leistungsoptimierung durch Benchmarking

Verfolgt das Unternehmen im Rahmen des IT Financial Managements Ziele, wie Optimierungsbestrebungen und nutzt Benchmarking, bietet sich der beschriebene Best-Practice-Weg an. Hiernach lassen sich die Kosten und zusätzliche Personalkennzahlen mit den von zentralen Stellen gesammelten Werten – wie z. B. von Gartner – vergleichen. Typische Kenngrößen sind hierfür die IT-Ausgaben in Prozent des Umsatzes, des Betriebs, die IT-Ausgaben im Rahmen des »Run, Grow, Transform« oder OPEX nach Technologiedomäne.

Das Benchmarking mit vergleichbaren oder auch auf den ersten Blick nicht vergleichbaren Unternehmen, ermöglicht die Verortung der eigenen Leistungs- und Kostenperformance und deckt mögliche Optimierungspotenziale auf hohem Level auf.

Grund 4: Service-Katalog, -Kosten und -Preise für das Business bestimmen

ITFM-Tools sind in der Lage, die beschriebenen Sichtweisen darzustellen. So können ad hoc Fragen zu relativen Kosten, den Plattform- und Anwendungskosten, zu Aufwänden für das Netzwerk, Speicher und weitere Ressourcen beantwortet werden. Gelungenes ITFM bündelt diese Informationen zu wesentlichen Business Services, damit alle Beteiligten die Kosten jederzeit erfragen können. Auch der Vergleich zwischen verschiedenen, dennoch vergleichbaren Services entlang einer Zeitachse gehört zu den Auswertungen, die IT Financial Management ad hoc bereitstellen sollte.

Die IT wird damit zum inhaltlichen und nun zusätzlichen kaufmännischen Partner für die Planung von Projekten. Das Changing- bzw. Transforming-the-Business bleibt mithin kein Lippenbekenntnis der IT, sondern ein greifbarer Anteil an der Digitalisierung des Business. Neue Projekte werden greifbar und direkt im Hinblick auf Kosten- und Leistung aus der IT heraus optimiert. Der CIO kann nun Technologieentscheidungen auch auf kaufmännisch vergleichender Basis treffen und Make-or-Buy Entscheidungen mit einfließen lassen.

IT-Asset-Management Kostenbetrachtung

Das bringen IT Financial Management-Tools

Wichtig ist, dass das eingesetzte Tool die dahinterliegenden Service-Kosten und Preise so aufbereitet und dargestellt werden, dass sie auch von IT-fremden Managern interpretiert werden können. Damit übernimmt das ITFM eine zentrale Controlling-Aufgabe und automatisiert Auswertungen zur Entscheidungsunterstützung.

Sobald Stakeholder das Business verstehen und welche Teile eines Services Kostentreiber sind, greifen intrinsische Optimierungsprozesse. Das IT-Management kann mit dem Business die Services sowohl unter Kosten- als auch Leistungsaspekten kooperativ optimieren, ohne die Hoheit über strategische Technologieentscheidungen aus der Hand zu geben.

Ziel dieses Prozesses ist ein Service-Portfolio, das sowohl die aktuell angebotenen Leistungen als auch die darin enthaltenen Leistungspotenziale aufzeigt. Diese Unterscheidung ist unter Kostenaspekten von zentraler Bedeutung. Nicht alle Kosten einer IT-Organisation laufen direkt in die bereitgestellten Services, sondern gehen in Beschaffung, Verwaltung und Wartung von Kerngeschäftsanwendungen oder sind einfach nicht zurechenbar. Gleichzeitig bleiben Kapazitätspotenziale übrig, die vorgehalten, aber vom Business nicht genutzt werden. Ein Serviceportfolio bildet diese Aspekte ab und trägt darüber hinaus zum IT-Risiko-Management bei, welches wiederum im Interesse des Business steht.

So verhindern CIOs, fortwährend ohnmächtig mit Entscheidungen des CEOs oder CFOs konfrontiert zu werden. Dieser Prozess ist wenig elegant, da IT-Budgets im Sinne des CIOs sein sollten.

IT Financial Software ermöglicht folglich die Beurteilung der IT-Ausgaben: Kosten werden in verständlicher und deshalb greifbarer Art und Weise und mit Leistungen verknüpft. Dadurch wird Businessvertretern verdeutlicht, dass Technologien benötigt werden und die IT einen Wertbeitrag zum Business liefert. Damit wird die IT nicht nur Business-Partner, sondern auch Mitgestalter. Durch IT Financial Management wird der CIO wird vom Technologiemanager zum Wirtschaftslenker.

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