Mit IT Financial Management vom Technologiemanager zum Wirtschaftslenker

ITFM und TBM: Beide Bezeichnungen meinen dasselbe: Sich der erprobten Financial Management-Instrumente des CFO und des Controllings zu bedienen – allerdings übertragen auf die spezifischen Anforderungen der IT. Zu den Prozess-Zielen gehören die Betrachtung der IT-Organisation und der IT-Leistungen aus finanzieller Perspektive und Bereitstellung von Entscheidungsgrundlagen. So kann die IT selbst Budgets planen und sie auch überwachen.

Grund 2: Asset-Management – technische und kaufmännische IT-Betrachtung kombinieren

Assets sind der Dreh- und Angelpunkt einer technischen und kaufmännischen IT-Betrachtung. Kaufmännisch wird hieran ersichtlich wie das Unternehmen auf IT-Seite budgetär aufgestellt ist. Wie viel Kapital ist gebunden? Welche Verpflichtungen bestehen aus Dauerschuldverhältnissen? Technisch wird deutlich, welche Technologieträger im Einsatz sind, wo diese stehen und wie die Assets zusammenhängen. So lassen sich Investitionen für IT-Planung und die Zukunftssicherheit der IT priorisieren. Zudem ist gutes Asset-Management durch den CIO ein zentraler Kompetenzfaktor in Budgetverhandlungen mit dem CFO. Präsentiert der CIO hingegen kein gutes Asset-Management, wird der CIO immer der vom CFO Getriebene bleiben. ITFM ermöglicht kaufmännische Informationen aus neuen Assets unterjährig zu erfassen. Auslaufende Assets können aus der Budgetplanung zeitpunktgerecht entfernt werden. So gelingt es, Informationen darüber bereitzustellen, wann sich Veränderungen auf die Budgets auswirken werden.

Komplexes Asset-Management aus ITSM-Tools oder mit veralteten Excel-Tapeten oder Zahlen aus ERP-Drittsystemen zu beziehen, birgt Gefahren. Beide Welten sind nicht dafür da, vereint zu werden. Wenn der CIO nicht in der Lage sind, dem CFO binnen weniger Minuten eine Analyse der verschiedenen Asset-Klassen in Relation zu den getätigten Gesamtausgaben zu präsentieren, sollte der CIO über Veränderungen nachdenken. Denn hier sind sie investiert.

Grund 3: Kosten- und Leistungsoptimierung durch Benchmarking – zum ITFM-Dolmetscher werden

IT Financial Management ermöglicht nicht nur, Kosten- und Leistungsoptimierung der IT zu verbessern, sondern auch Benchmarking zu betreiben. Zur Optimierung der Kosten- und Leistungen ist es erforderlich, die Bereiche zu ordnen: nach Plattformen, Systemen und Software.

Zur Kostenoptimierung wird eine Service-Übersicht abgebildet. Darin sind die Business Services des Services-Katalogs enthalten als auch die darin jeweils kumulierten Sub-Services, wie Infrastruktur-Services oder Lizenzen. Durch diese beiden Ordnungen werden die IT-Ausgaben vergleichbar und für die Leistungsempfänger verständlicher.

Verfolgt das Unternehmen im Rahmen des IT Financial Managements Ziele, wie Optimierungsbestrebungen und nutzt Benchmarking, bietet sich der beschriebene Best-Practice-Weg an. Hiernach lassen sich die Kosten und zusätzliche Personalkennzahlen mit den von zentralen Stellen gesammelten Werten – wie z. B. von Gartner – vergleichen. Typische Kenngrößen sind hierfür die IT-Ausgaben in Prozent des Umsatzes, des Betriebs, die IT-Ausgaben im Rahmen des »Run, Grow, Transform« oder OPEX nach Technologiedomäne.

Das Benchmarking mit vergleichbaren oder auch auf den ersten Blick nicht vergleichbaren Unternehmen, ermöglicht die Verortung der eigenen Leistungs- und Kostenperformance und deckt mögliche Optimierungspotenziale auf hohem Level auf.

Grund 4: Service-Katalog, -Kosten und -Preise für das Business bestimmen

ITFM-Tools sind in der Lage, die beschriebenen Sichtweisen darzustellen. So können ad hoc Fragen zu relativen Kosten, den Plattform- und Anwendungskosten, zu Aufwänden für das Netzwerk, Speicher und weitere Ressourcen beantwortet werden. Gelungenes ITFM bündelt diese Informationen zu wesentlichen Business Services, damit alle Beteiligten die Kosten jederzeit erfragen können. Auch der Vergleich zwischen verschiedenen, dennoch vergleichbaren Services entlang einer Zeitachse gehört zu den Auswertungen, die IT Financial Management ad hoc bereitstellen sollte.

Die IT wird damit zum inhaltlichen und nun zusätzlichen kaufmännischen Partner für die Planung von Projekten. Das Changing- bzw. Transforming-the-Business bleibt mithin kein Lippenbekenntnis der IT, sondern ein greifbarer Anteil an der Digitalisierung des Business. Neue Projekte werden greifbar und direkt im Hinblick auf Kosten- und Leistung aus der IT heraus optimiert. Der CIO kann nun Technologieentscheidungen auch auf kaufmännisch vergleichender Basis treffen und Make-or-Buy Entscheidungen mit einfließen lassen.

Wichtig ist, dass das eingesetzte Tool die dahinterliegenden Service-Kosten und Preise so aufbereitet und dargestellt werden, dass sie auch von IT-fremden Managern interpretiert werden können. Damit übernimmt das ITFM eine zentrale Controlling-Aufgabe und automatisiert Auswertungen zur Entscheidungsunterstützung.

Sobald Stakeholder das Business verstehen und welche Teile eines Services Kostentreiber sind, greifen intrinsische Optimierungsprozesse. Das IT-Management kann mit dem Business die Services sowohl unter Kosten- als auch Leistungsaspekten kooperativ optimieren, ohne die Hoheit über strategische Technologieentscheidungen aus der Hand zu geben.

Ziel dieses Prozesses ist ein Service-Portfolio, das sowohl die aktuell angebotenen Leistungen als auch die darin enthaltenen Leistungspotenziale aufzeigt. Diese Unterscheidung ist unter Kostenaspekten von zentraler Bedeutung. Nicht alle Kosten einer IT-Organisation laufen direkt in die bereitgestellten Services, sondern gehen in Beschaffung, Verwaltung und Wartung von Kerngeschäftsanwendungen oder sind einfach nicht zurechenbar. Gleichzeitig bleiben Kapazitätspotenziale übrig, die vorgehalten, aber vom Business nicht genutzt werden. Ein Serviceportfolio bildet diese Aspekte ab und trägt darüber hinaus zum IT-Risiko-Management bei, welches wiederum im Interesse des Business steht.

So verhindern CIOs, fortwährend ohnmächtig mit Entscheidungen des CEOs oder CFOs konfrontiert zu werden. Dieser Prozess ist wenig elegant, da IT-Budgets im Sinne des CIOs sein sollten.

IT Financial Software ermöglicht folglich die Beurteilung der IT-Ausgaben: Kosten werden in verständlicher und deshalb greifbarer Art und Weise und mit Leistungen verknüpft. Dadurch wird Businessvertretern verdeutlicht, dass Technologien benötigt werden und die IT einen Wertbeitrag zum Business liefert. Damit wird die IT nicht nur Business-Partner, sondern auch Mitgestalter. Durch IT Financial Management wird der CIO wird vom Technologiemanager zum Wirtschaftslenker.