IT Financial Management – Das Alphabet des CIOs

Der Universalgelehrte Galileo Galilei sagte einmal, Mathematik sei das Alphabet, mit dessen Hilfe Gott das Universum beschrieben hat. Zahlen sind also wichtig. Da sind sich Galilei und die moderne IT einig. Genau wie Galilei sah die IT schon früh, dass Zahlen mehr sein können als eine pure Abfolge von Ziffern. Sie verdichten Sachverhalte und bieten als Kennzahlen Entscheidungsgrundlagen – und Entscheidungen müssen im digitalen Zeitalter schnell und fundiert getroffen werden. IT Financial Management (ITFM) unterstützt/sorgt für Transparenz im Unternehmens-eigenen IT-Dschungel und liefert damit wichtige Daten für strategische Budget-Entscheidungen.

Die Gründe dafür, dass IT-Budgets heute deutlich smarter geplant werden sollten, liegen im sich allgemein verändernden IT-Markt und der Pandemie im Speziellen. Cloud, SaaS, Apps – Software schlägt Hardware. Die Mehrzahl aller IT-Leistungen werden in Zukunft als »as a Service« erbracht werden. Die Frage lautet also: Welchen Wert können die von der IT produzierten Daten dem Unternehmen bringen? Alleine sich diese Frage zu stellen, sorgt für eine Kultur, über reine Einsparungen hinauszudenken. Leistung und Wert stehen an erster Stelle.

Budgets sind nicht per se Kosten, sondern in erster Linie Ressourcen, um Ziele zu erreichen. Um diese Ziele zu erreichen, suchen Unternehmen nach Wegen, Budgets optimal zu verwenden. Die Antwort darauf liefert »IT Financial Management« (ITFM) (Gartner) bzw. »Technology Business Management« (TBM) (Forrester).

ITFM und TBM – beide Bezeichnungen meinen dasselbe: Man bedient sich der erprobten Financial Management-Instrumente des CFO und des Controllings – überträgt sie allerdings auf die spezifischen Anforderungen der IT. Zu den Prozess-Zielen gehören die Betrachtung der IT-Organisation und der IT-Leistungen aus finanzieller Perspektive und der darauf basierenden Bereitstellung von Entscheidungsgrundlagen. So kann man IT-Budgets nicht nur smarter planen, sondern auch überwachen.

In der Konsequenz bedeutet das dann den Abschied vom nur zu optimierenden »Eh da-Kostenmodell«. In einer Budget-Planung nach ITFM-Gesichtspunkten ist IT also kein reiner Kostenfaktor mehr, sondern eine Ressource, um Ziele zu erreichen.

Jeder Euro, der in kommenden IT-Budgets verplant wird, muss sich zukünftig beweisen und wird in Konkurrenz zueinanderstehen. ITFM versetzt Unternehmen in die Lage, KPI-gesteuertes HighLevel-Management der IT auch unter Finance-Gesichtspunkten durchzuführen, statt einfach nur zu sparen. Im Resultat sehen Unternehmen, welcher Teil ihrer IT erneuert, abgestoßen oder ausgebaut werden sollte, um sich weiter zu digitalisieren.

ITFM ist sehr progressiv, in Deutschland aber noch weitgehend unbekannt. Betrachtet man den allgemeinen Digitalisierungsgrad der deutschen Wirtschaft, ist das nicht verwunderlich. Wie schnell die Methode von Unternehmen allerdings in die Praxis umgesetzt werden musste, zeigte die Pandemie. Corona hat viele Unternehmen binnen kurzer Zeit gezwungen, ihre Arbeitsweise zu reformieren: Remote-Work, Vertrauensarbeitszeiten und flexible Personaleinsatzplanung beherrschen immer noch viele Unternehmen und sorgen dafür, dass sich selbst die konservativsten Unternehmen diesen Themen öffnen. Die letzten Hemmnisse, zumindest mit Teilen der IT in die Cloud zu gehen, fallen. Ein wichtiger Schritt, um als Unternehmen unter diesen neuen Bedingungen weiter handlungsfähig zu sein.

Als die Pandemie begann, konzentrierten sich die IT-Abteilungen zunächst auf »System Critical«-Aufgaben. Die folgenden Budgetkürzungen übten Druck aus, die IT nun verstärkt unter Business-Gesichtspunkten zu betrachten. Leistungs-, Kosten- und Sicherheitsaspekte rückten bei der Bewertung in den Fokus.

Die Transparenz und den Überblick über alle IT-Ressourcen, Services und IT-Kosten zu behalten, wurde zur elementaren Pflicht – und gleichzeitig zur Herausforderung. Wer diese Herausforderung jetzt noch scheut, tappt nicht nur im Dunklen, sondern auch in die falsche Richtung. Denn so wird das Unternehmen nicht leistungsfähiger, sondern die IT in Zukunft immer teurer.

Für Transparenz zu sorgen, bedeutet IT-Services und -Leistungen zu überwachen. IT-Ressourcen müssen für die Business Services zur richtigen Zeit, in der richtigen Menge kostenoptimal vorhanden sein. Allerdings sind eigene Ressourcen nicht beliebig skalierbar. Zudem erhöhen Veränderungen eher den Druck auf das Budget, anstatt es zu entlasten. Diese Kostentreiber müssen ungeachtet der Beschaffungsart permanent kontrolliert und gesteuert werden. Langfristige Verbindlichkeiten in spezifische, starre Technologien widersprechen beispielweise Resilienz-Anforderungen.

Nur die wenigsten Unternehmen konnten aus dem Stand heraus sagen welche Software-Abos für Application as a Service (AaaS) oder welche Bereitstellung von Infrastruktur als IaaS oder Platform as a Service (PaaS) nun noch aktuell war, was sie kosten und was sie bringen. Kaum ein Abrechnungs- und Vergütungsmodell wurden standardisiert erfasst oder gar tagesaktuell dargestellt. Ein solcher Prozess hätte Services und Anbieter messbar und damit vergleichbar gemacht und so wichtige Entscheidungs- sowie Planungsgrundlagen in der Krise geliefert.

Die Herausforderung besteht darin, Service-Kosten so darzustellen, dass sie auch von IT-fremden Managern interpretiert werden können. Möglich wurde das durch IT Financial Management. Es übernimmt so eine zentrale Controlling-Aufgabe und automatisiert Auswertungen zur Entscheidungsunterstützung – auch bei CEOs.

Damit sorgt ITFM auch für mehr Verständnis. Sobald Stakeholder das Business verstehen und welche Teile eines Services Kostentreiber sind, greifen intrinsische Optimierungsprozesse. Das IT-Management kann mit dem Top-Management die Services sowohl unter Kosten- als auch Leistungsaspekten kooperativ optimieren, ohne die Hoheit über strategische Technologieentscheidungen aus der Hand zu geben.

Ziel dieses Prozesses ist ein Service-Portfolio, das sowohl die aktuell angebotenen Leistungen als auch die darin enthaltenen Leistungspotenziale aufzeigt. Diese Unterscheidung ist unter Kostenaspekten von zentraler Bedeutung. Nicht alle Kosten einer IT-Organisation laufen direkt in die bereitgestellten Services, sondern gehen in Beschaffung, Verwaltung und Wartung von Kerngeschäftsanwendungen oder sind einfach nicht zuzuordnen. Gleichzeitig bleiben Kapazitätspotenziale übrig, die vorgehalten, aber vom Business nicht genutzt werden. Ein Serviceportfolio bildet diese Aspekte ab und trägt darüber hinaus zum IT-Risiko-Management bei, welches wiederum im Interesse des Unternehmens steht.

So verhindern CIOs, fortwährend ohnmächtig mit Entscheidungen des CEOs oder CFOs konfrontiert zu werden. Dieser Prozess ist wenig elegant, da IT-Budgets im Sinne des CIOs sein sollten.

Damit könnte Galileis Zitat modernisiert werden: IT Financial Management ist das Alphabet, mit dessen Hilfe der CIO den Wertbeitrag der IT beschreiben kann.

*Dieser Artikel erschien in Teilen in SERVICETODAY-Ausgabe 3/21