Die Herausforderung besteht darin, Service-Kosten so darzustellen, dass sie auch von IT-fremden Managern interpretiert werden können. Möglich wurde das durch IT Financial Management. Es übernimmt so eine zentrale Controlling-Aufgabe und automatisiert Auswertungen zur Entscheidungsunterstützung – auch bei CEOs.
Damit sorgt ITFM auch für mehr Verständnis. Sobald Stakeholder das Business verstehen und welche Teile eines Services Kostentreiber sind, greifen intrinsische Optimierungsprozesse. Das IT-Management kann mit dem Top-Management die Services sowohl unter Kosten- als auch Leistungsaspekten kooperativ optimieren, ohne die Hoheit über strategische Technologieentscheidungen aus der Hand zu geben.
Ziel dieses Prozesses ist ein Service-Portfolio, das sowohl die aktuell angebotenen Leistungen als auch die darin enthaltenen Leistungspotenziale aufzeigt. Diese Unterscheidung ist unter Kostenaspekten von zentraler Bedeutung. Nicht alle Kosten einer IT-Organisation laufen direkt in die bereitgestellten Services, sondern gehen in Beschaffung, Verwaltung und Wartung von Kerngeschäftsanwendungen oder sind einfach nicht zuzuordnen. Gleichzeitig bleiben Kapazitätspotenziale übrig, die vorgehalten, aber vom Business nicht genutzt werden. Ein Serviceportfolio bildet diese Aspekte ab und trägt darüber hinaus zum IT-Risiko-Management bei, welches wiederum im Interesse des Unternehmens steht.
So verhindern CIOs, fortwährend ohnmächtig mit Entscheidungen des CEOs oder CFOs konfrontiert zu werden. Dieser Prozess ist wenig elegant, da IT-Budgets im Sinne des CIOs sein sollten.
Damit könnte Galileis Zitat modernisiert werden: IT Financial Management ist das Alphabet, mit dessen Hilfe der CIO den Wertbeitrag der IT beschreiben kann.