Mit IT Financial Management vom Technologiemanager zum Wirtschaftslenker

Mit IT Financial Management vom Technologiemanager zum Wirtschaftslenker

IT Financial Management? Hierzulande weitgehend unbekannt. Doch mit dem Verständnis dieser Gattung der Advanced Analytics verändert sich auch die Rolle der IT-Verantwortlichen (CIOs, IT-Leiter oder CTOs). Wie kommt es dazu und was bedeutet die Rollenveränderung?

Noch in den 70er Jahren wurden Lochkarten abgetastet und die entstehenden Daten-Kolonnen zu Informationen verdichtet. Nur wenige außerhalb der Datenverarbeitung verstanden den Prozess und schon gar nicht deren Wert dieser Daten. Aus heutiger Sicht wäre das in etwa so, als würde man ob einer neuentdeckten, sprudelnden Erdölquelle achselzuckend jemanden rufen, der das Missgeschick gefälligst wieder wegwischen soll.

Erst in den 90er Jahren wird der Wert von Daten einer größeren Gruppe von Menschen bewusst. Vom Dotcom-Business wurden die Informationen allerdings zu gierig interpretiert. Das Tempo, mit dem viele Internet-Firmen wuchsen, konnte dem realen Gegenwert nicht standhalten. Es kam zu massiven Wertverlusten – vor allem für übereifrige Anleger und Investoren. Die Dotcom-Blase platzte.

Da der Crash auch andere Unternehmen mit in den Abgrund riss, wuchs die Skepsis der Wirtschaftsentscheider gegenüber der IT. Der einflussreiche Wirtschaftsjournalist Nicholas Carr veröffentlichte 2003 im Harvard Business Review einen Artikel, der damals zu einer Art Manifest wurde: »IT doesn‘t matter (to CEOs)«. Die Aussage: IT ist (wieder) bloß ein Kostenfaktor. Carr stand 2011 mit seinem Buch »The Shallows: What the Internet Is Doing to Our Brains« als Pulitzer-Finalist im Rampenlicht, doch im selben Zeitraum wurde die Anti-These zu Carr mehrheitsfähig

IT does matter (to CEOs)

Mit den Advanced Data Analytics, dem Data Quality Management und der Predictive Maintenance bekamen IT-Verantwortliche mächtige Waffen in die Hand. Deren Wurzeln liegen am Anfang der 10er-Jahre. Ein Moment, in dem die progressivsten der progressiven CEOs wieder auf ihre IT-Leiter aufmerksam wurden. Sie blieben aber Ausnahmen.

Die Regel ist noch immer, dass Unternehmen zyklisch davon sprechen, Kosten optimieren zu müssen. Spätestens beim zweiten Mal weiß ein IT-Verantwortlicher, dass Kostenoptimierung ein Euphemismus für Kostensenkung ist. Einsparungen mögen in wirtschaftlich schwierigen Zeiten vordergründig Sinn ergeben. Allerdings: Von seinen IT-Leitern oder CIOs lediglich Kosteneinsparung zu erwarten, ist anachronistisch. Wer so handelt, sieht die IT als puren Kostenfaktor – und vergibt Chancen.

Erfolgreiche Unternehmen verstehen: IT-Manufaktur war gestern. Heute ist man IT-Dienstleister mit wirtschaftlicher Verantwortung.

Diese Verantwortung ist komplex. Denn im Zuge der Digitalisierung stellt die IT immer mehr Services immer schneller bereit. Damit verändern sich auch die Anforderungen an die innerbetriebliche Leistungserstellung – IT Financial Management ist gefragt.

Wie wird der CIO zum IT Financial Manager?

Die Nutzung von ITFM verändert damit vor allem die Rolle des Chief Information Officers (CIO). In der alten Welt war der CIO vornehmlich Technologiemanager und Übersetzer für den Vorstand. Der Chief Financial Officer (CFO) und das IT-Controlling überwachten ihn in puncto Wirtschaftlichkeit und unterstützten ihn bei Investitionsentscheidungen. 2021 genügt es nicht mehr, sich als CIO auf die Frage der richtigen, zukunftssicheren Technologie zurückzuziehen. Hier ist IT Financial Management gefragt.

ITFM transformiert den CIO vom reinen Technologiemanager in einen Wirtschaftslenker.

IT Financial Management versetzt den CIO in die Lage...

...dem Top-Management auf Augenhöhe zu begegnen

Für die strategische Planung sind Investitionen von Bedeutung. Einfache Fragen bedingen komplexe Überlegungen: Welche neuen Anforderungen aus dem Business werden an die IT gestellt? Gibt es neue Technologien am Markt die eine Option sind? Welche Ressourcen werden zur Verfügung stehen? Welche Verpflichtungen und Verbindlichkeiten bestehen aus Verträgen? OPEX– als auch CAPEX–Informationen werden verständlich aufbereitet. Daraus wird auf Anhieb deutlich, welche Investitionen in puncto Geschäftsbetrieb und Geschäftsveränderungen getätigt wurden. So können typische Zielwerte des Top-Managements abgeglichen und gesteuert werden.

...technische und kaufmännische IT-Betrachtung kombinieren

Assets sind der Dreh- und Angelpunkt einer technischen und kaufmännischen IT-Betrachtung. Kaufmännisch wird hier ersichtlich, wie das Unternehmen auf IT-Seite budgetär aufgestellt ist. Wie viel Kapital ist gebunden? Welche Verpflichtungen bestehen aus Dauerschuldverhältnissen? Technisch wird deutlich, welche Technologieträger im Einsatz sind, wo diese stehen und wie die Assets zusammenhängen.

So lassen sich Investitionen für IT-Planung und die Zukunftssicherheit der IT priorisieren. Zudem ist gutes Asset-Management durch den CIO ein zentraler Kompetenzfaktor in Budgetverhandlungen mit dem CFO. Präsentiert der CIO hingegen kein gutes Asset-Management, wird der CIO immer der vom CFO Getriebene bleiben. ITFM ermöglicht kaufmännische Informationen aus neuen Assets unterjährig zu erfassen. Auslaufende Assets können aus der Budgetplanung zeitpunktgerecht entfernt werden. So gelingt es, Informationen darüber bereitzustellen, wann sich Veränderungen auf die Budgets auswirken werden.

...zum ITFM-Dolmetscher zu werden

IT Financial Management ermöglicht nicht nur, Kosten- und Leistungsoptimierung der IT zu verbessern, sondern auch Benchmarking zu betreiben. Zur Optimierung der Kosten und Leistungen ist es erforderlich, die Bereiche zu ordnen: nach Plattformen, Systemen und Software. Zur Kostenoptimierung wird eine Service-Übersicht abgebildet. Darin sind die Business Services des Services-Katalogs enthalten als auch die darin jeweils kumulierten Sub-Services, wie Infrastruktur-Services oder Lizenzen. Durch diese beiden Ordnungen werden die IT-Ausgaben vergleichbar und für die Leistungsempfänger verständlicher.

...Service-Katalog, -Kosten und -Preise für das Business zu bestimmen

ITFM-Tools sind in der Lage, die beschriebenen Sichtweisen darzustellen.

So können ad hoc Fragen zu relativen Kosten, den Plattform- und Anwendungskosten, zu Aufwänden für das Netzwerk, Speicher und weiteren Ressourcen beantwortet werden.

Gelungenes ITFM bündelt diese Informationen zu wesentlichen Business Services, damit alle Beteiligten die Kosten jederzeit erfragen können. Auch der Vergleich zwischen verschiedenen, dennoch vergleichbaren Services entlang einer Zeitachse gehört zu den Auswertungen, die IT Financial Management bereitstellen sollte.

Die IT wird damit zum inhaltlichen und zusätzlich zum kaufmännischen Partner für die Planung von Projekten. Das Changing- bzw. Transforming-the-Business bleibt mithin kein Lippenbekenntnis der IT, sondern ein Anteil an der Digitalisierung des Business. Neue Projekte werden greifbar und direkt im Hinblick auf Kosten und Leistung aus der IT heraus optimiert. Der CIO kann nun Technologieentscheidungen auch auf kaufmännisch vergleichender Basis treffen und Make-or-Buy Entscheidungen mit einfließen lassen. Durch diese Punkte verhindern CIOs, fortwährend ohnmächtig mit Entscheidungen des CEOs oder CFOs konfrontiert zu werden. Dieser Prozess ist wenig elegant, da IT-Budgets im Sinne des CIOs sein sollten.

IT Financial Management ermöglicht dem CIO folglich die Beurteilung der IT-Ausgaben: Kosten werden in verständlicher Art und Weise mit Leistungen verknüpft. Dadurch wird der geschäftlichen Leitung verdeutlicht, dass Technologien benötigt werden und die IT einen wesentlichen Wertbeitrag zum Geschäftserfolg liefert. Die IT wird nicht nur Business-Partner, sondern auch Mitgestalter und der CIO entwickelt sich vom Technologiemanager zum Wirtschaftslenker.

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