Der risikobasierte Ansatz: Trauen Sie sich was

Risikomanagement ist klar definiert. Im ersten Schritt bedeutet es die Identifikation, Bewertung und Priorisierung von Risiken. Darauf folgt der koordinierte und wirtschaftliche Einsatz von Ressourcen, um die Wahrscheinlichkeit oder die Auswirkungen von unglücklichen Ereignissen zu minimieren, zu überwachen und zu steuern. Gleichzeitig sollen damit auch Chancenmaximiert werden.

Risikomanagement gibt Unternehmen also die Möglichkeit, Risiken nicht schicksalergeben als eine Mischung aus Glück und Pech hinzunehmen, sondern zu steuern. Risikomanagement ist mittlerweile fester Bestandteil der ISO 9001 (Norm für Qualitätsmanagementsysteme). In der Ökonomie ist Qualitätsmanagement die Summe aller Maßnahmen, die notwendig sind, Prozessqualität, Arbeitsqualität und damit die Produkt- und Dienstleistungsqualität hochzuhalten und zu verbessern. Qualität ist die Erfüllung der gestellten Anforderungen – beispielsweise durch Kunden. Geforderte Qualität abzuliefern, ist immer auch mit Risiken verbunden. Ein Risiko ist die Auswirkung einer Unsicherheit auf ein erwartetes Ergebnis. Daher gilt es Risikomanagement elegant und professionell zu betreiben, um die gewünschte Qualität liefern zu können.

Wie bereits erwähnt, ist die Überquerung der Brücke nicht nur eine Bedrohung, sondern auch mit einer Chance verbunden. In allen Situationen, die Brücke zu überqueren, spielt der Faktor Zeit eine Rolle. Auf der anderen Seite der Schlucht wartet eine Chance auf Sie – etwa ein wichtiger Geschäftstermin. Sie müssen nun abwägen, wie schnell Sie den Termin wahrnehmen wollen. Bleiben Sie einfach auf Ihrer Seite der Schlucht, haben Sie kein Risiko. Aber auch keinen Termin – und somit keine Chance, den Deal einzutüten.

Risikomanagement muss unternehmensweit erfolgen: In vielen Unternehmen ist Risikomanagement nach wie vor Abteilungssache. Die Geschäftsführung wird noch zu selten eingebunden, da ein risikobasierter Ansatz auch einen kulturellen Wandel erfordert. Es gibt keine Variante, die Straße vollkommen risikolos zu überqueren. Es gibt keinen perfekten Schutz. Vielen Verantwortlichen fällt es jedoch schwer, sich auf dieses Paradigma einzustellen und sich entsprechend auszutauschen. Dabei ist dieser Schritt sehr wichtig, da es beim risikobasierten Ansatz darum geht, die Effekte unternehmerischer Unsicherheiten für die gesamte Organisation zu erkennen, zu benennen und sie so als Basis zur Planung der nächsten unternehmerischen Schritte zu nutzen.

Idealerweise führt ein CRO (Chief Risk Manager) oder eine Person, die ähnliche Kompetenzen besitzt die Risikomanagement-Bestrebungen der einzelnen Abteilungen zusammen. Die Beziehung zwischen Risikomanagern und den Geschäftsführen ist in dieser Zeit sehr wichtig, da viele Geschäftsführer Risikoentscheidungen treffen könnten, ohne die Sicherheit ausreichend im Blick zu haben. Der CRO sollte die Risikotoleranz des Unternehmens mit den Geschäftsführern besprechen und feststellen, ob die neuen Maßnahmen, die die Entscheidungsträger ergreifen, innerhalb dieses Bereichs liegen.

Trotz der aktuellen Krisensituation – wichtig ist: Risikomanagement ist keine reine IT-Angelegenheit. Entscheidungen müssen auch mit den Risiko-Stakeholdern mit den Nicht-IT-Bereichen des Unternehmens abgewogen werden. Um zielführende Entscheidungen treffen zu können, muss Restrisiko akzeptiert werden. Die Risiko-Stakeholder haben die Wahl, mehr Risiko zu geringeren Kosten oder weniger Risiko zu höheren Kosten zu akzeptieren. Es ist eine legitime Geschäftsentscheidung, ein beliebiges Risikoniveau zu wählen, das dem Unternehmensergebnis zugutekommt. Die Herausforderung ist das Gleichgewicht zwischen dem Schutzbedarf und den Anforderungen an den Geschäftsbetrieb.

Der risikobasierte Ansatz baut also eine starke Wissensgrundlage auf und führt so von einem reaktiven Ansatz zu einer proaktiven Verbesserungskultur. Doch nur, wenn Risiken innerhalb der gesamten Organisation abgewogen werden, steigt die Wahrscheinlichkeit auf eine Leistungssteigerung, um diese Qualität weiter zu gewährleisten. In Folge dessen wird das Kundenvertrauen steigen und Kunden werden zu Ihren Advokaten werden.

Wenn dieser kulturelle Aspekt im Unternehmen akzeptiert ist, stehen Praktiker vor der Herausforderung, Maßnahmen anhand strategischer und überlebensnotwendiger Ziele abzuleiten, die sich nur mit einem systematischen Ansatz priorisieren lassen. Managementsysteme können hier als Mittel der Wahl Abhilfe verschaffen, da sie Ressourcen bündeln und Abläufe effizienter machen.

Baut eine Organisation sukzessive mehrere Managementsysteme auf, kann es unübersichtlich werden und zu Überschneidungen kommen. Abhilfe verschafft in diesem Falle ein integriertes Managementsystem. Insbesondere softwaregestützte Managementsysteme, sprich der Einsatz einer Software zum Aufbau und Betrieb eines Managementsystems, steigern diesen Effizienzgewinn noch deutlicher.

Das Management von Risiken, Audits, Feststellungen und Maßnahmen wird durch die Möglichkeiten der digitalen Dokumentation erleichtert. Idealerweise lassen sich die Grundzüge eines Managementsystems durch eine intuitive Bedienung und einen Zugewinn an Übersichtlichkeit noch leichter erlernen sowie erfassen. Ähnlich den Synergien, die sich aus dem gleichbleibenden Aufbau der High Level Structure (HLS) ergeben, werden Unternehmensstrukturen, Prozesse, Systeme und Applikationen in modernen Lösungen nur einmalig erfasst.